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人事・採用担当者必見!こうすればうまくいく☆採用活動のお役立ち情報

私、さとえりが日々の広告営業でお会いした方々に月1~3回不定期に配信させていただいている【情報DM】のアーカイブです。

高齢者雇用推進の課題(上)企業内キャリア継続、重要

<ポイント>
○福祉的雇用でなく高齢者の戦力化が必要
○60歳までと60歳以降つなぐ配置や処遇を
○高齢者が自ら引退時期決める形が理想的

 

政府の「一億総活躍プラン」では、女性だけでなく高齢者の活躍も期待されている。また2013年4月施行の改正高年齢者雇用安定法で、定年退職後の希望者全員に関して65歳までの雇用が企業に義務付けられた。「人手不足」が深刻化する昨今の雇用状況下で改めて高齢者が注目されている。高齢者雇用の課題は何か、どのような処方箋が考えられるのか検討したい。

 

政府のプランの背景には、中長期的な労働力人口減少への対応という量的側面の課題があろう。マクロの労働力人口の観点からは65歳までの労働力率上昇だけでは足りず、70歳まで、あるいはそれ以上の年齢についても労働力人口が必要だろう。しかし本稿では量的側面でなく、質的側面から高齢者が働くための課題に焦点を絞る。主に中規模以上の企業での65歳までの高齢者雇用推進の課題を考える。

 なぜ質的側面かというと、現状の高齢者雇用に「福祉的雇用」の面が強いからだ。

 

法改正以前から、60歳定年以降の60歳代前半層の処遇については再雇用という形で継続雇用し、仕事内容は同じでも賃金はかなり下がるケースが多かった(図参照)。生活が困らないように公的な給付金などで補い、雇用の場は確保するという企業の姿勢のため、「福祉的雇用」の性格を払拭できなかった。社員の労働意欲低下をどう防ぐか、これが今もって大きな課題だ。

 では「福祉的雇用」を脱して、高齢者を「戦力化」するには、どうすればよいのか。

 社会全体でみても、高齢者の能力が最も生かせる職場はおそらく今までの経験が最も豊富な職場だろう。企業が高齢者を戦力化する際の基本となる前提だ。数十年前までよくみられたような定年退職後は会社の駐車場管理に移るといった、仕事内容だけでなく賃金決定方法も水準も変えるという「活用」は、最も戦力化から遠い方法といえる。

 では仕事内容を継続できるようにし、賃金決定方法も仕事に対して払う賃金にする、いわゆる「同一労働同一賃金」に変えれば解決するのか。

 この方法自体を推奨できないし、実施するにしてもかなりの困難を伴う。50歳代までの社員と60歳以降の社員の仕事で「同一労働」を確定するのはかなり大変な作業だ。処遇に直結する仕事の要素にどのようなものを入れ、社員が納得するような要素のウエートを作成するのは、現場をよく知る有能なコンサルタントでも神業に近いだろう。

 本当の問題は、「同一労働」などの仕事を確定できたとしても、企業は人材育成の面からそれを全面的に適用できないところにある。つまり50歳代半ばまでの壮年層とそれ以降の高年層では、企業が求める社員像が異なるためだ。

 前者は仕事を通じて人材を育成し(職場内訓練=OJT)、将来の能力向上まで考慮した賃金決定が中心だ。一方、後者は今の能力を現在の仕事で活用するといった賃金決定が中心となる。社員を本当に活用しようとすれば、期待される残りの在籍年数の違いから賃金決定方法が異なることになりやすい。

 社員の育成や活用を無視して、完全に仕事と報酬を一致させれば、同一労働同一賃金は実現するかもしれないが、肝心の社員の能力向上による企業の付加価値向上にはマイナスの影響を与える可能性がある。これでは本末転倒だ。

 ここで高齢者の雇用の大きな枠組みを考察してみよう。働く側から望ましいのは定年制の廃止、もしくは定年年齢の65歳への引き上げだろう。これはある規模以上の企業にとって受け入れがたい。その理由の本質はいわゆる「情報の非対称性」であり、賃金に見合った高齢者の能力を正しく識別できないことにある。

 ゆえに多くの大企業は今後も、60歳定年後に継続雇用する形をとるだろう。多くの高齢者が再雇用されることになろうが、その時に仕事内容が同じで直前の賃金より大きく下がると労働意欲やプライドに悪影響を及ぼす。一方、仕事内容を変えると高齢者の能力を生かせない。

 この枠組みしかないとすれば、60歳までと60歳以降をスムーズにつなぐ配置や処遇により高齢者を活用するしかない。その時の肝は、企業内キャリアの継続性にある。

 これまで大企業は60歳までといいながら、現実にはおそらく50歳代半ばまでのキャリア支援を前提として人事異動を実施してきた。これを65歳まで働くことを前提としたキャリア支援体制に変えなければならない。途中で賃金決定方法が変わることを織り込んだキャリアデザインを、社員と企業が納得する形で構築する必要がある。

 高齢者活用にあたり重要なのは技能継承だ。技能には生産現場の技能だけでなく、様々なホワイトカラーの仕事の進め方や人的ネットワークも含まれる。技能継承は高齢者本人の労働意欲を向上させるだけでなく、次世代の社員の能力向上にも役立つ。

 人は自分の得意とすることを教えることに喜びを持つ。それだけでなく教えてみて、初めて自己の技能の長所と弱点に気づくこともある。

 様々な調査が、高齢者の技能継承がうまくいっていないことを示している。再雇用者は正社員と社員区分が異なるから、一緒に仕事をしないといった職場の雰囲気になっているのであれば、人事制度が能力や生産性を無視したものになっていることになる。

 もう一つの重要な点は短時間労働の問題だ。高齢者は家族や健康状態などから壮年者よりも多種多様な勤務時間の希望があろう。再雇用者に限らず多くの勤務パターンを用意すべきだが、少なくとも再雇用者には何十通りかの選択肢を与えた方がよいだろう。

 例えば、技能継承のための若手との勉強会や、海外勤務時の課題などを話す曜日を決め、それが高齢者や家族の通院の曜日と重ならないように調整できれば、高齢者にとって充実したワークライフバランス(仕事と生活の調和)を提供できるだろう。

 その際の高齢者パートの賃金決定方法については、学生アルバイトや主婦パートと同じにしてもよいが、主婦パートにかなりの能力向上を期待するような企業(職能給採用企業)であれば、異なる決定方法にした方がよい。ここでも同一労働同一賃金の問題が生じる可能性があるが、仕事内容の質が大きく異なるので職場の納得感は得やすい。

 高齢者活用で留意すべきは健康との両立だ。全く健康に問題のない高齢者はごくわずかだろう。そうした高齢者だけを活用の対象にするのは現実的でない。当然ながら、これは60歳以降の社員だけでなく中年以降、すべての社員に共通の課題だ。60歳以降の高齢者のみ、健康のことで活用を尻込みするのは筋違いだ。

 最後に日本の多くを占める小企業について触れたい。ここでは大企業と異なり、情報の非対称性が存在しない。そのため1985年ごろまでほとんど定年がなかった。自営業の世界とイメージが近い。自営業では定義上、定年は存在しない。身体や能力面で、もう続けられないと思った時に自ら「引退」するわけだ。

 定年はある年齢での一律強制解雇という制度だ。この慣行はどこの国でもみられるが、採用しているのはおおむね大企業だ。大企業の中で自営業のようなハッピーリタイアメントに近いものが実現できるかが、わが国高齢社会の健全性を測る尺度となろう。