人事・採用担当者必見!こうすればうまくいく☆採用活動のお役立ち情報

私、さとえりが日々の広告営業でお会いした方々に月1~3回不定期に配信させていただいている【情報DM】のアーカイブです。

新卒採用の必勝法 [3]中小企業が狙うべき学生とは?

採用活動は社員参加】???
 
一般的に、現場の社員は忙しいので、採用活動に協力することを嫌います。
しかし、”分不相応な採用”によって会社を飛躍させたいのなら、
全社員を巻き込むことは絶対に必要です。
 
 
[理由1]優秀な候補者をフォローする
 
優秀層の学生を採用したいなら、全マンパワーのうち、相当部分を
学生のジャッジではなく、フォロー(口説き)に割かなければいけません。
 
学生は苦手なタイプの社員(面接官)とあたったときに辞退してしまいます。
 
優秀な学生を口説くためには、現場のエースクラスの社員に会わせ?ほうが効果的です!
 
 
[理由2]会社に対するコミットメントを引き出す
 
人間は不思議なものです。いつも会社の不満ばかり言っている社員も、
外部の人に自社の話をするときは、不満を言わないものです。
しかも、採用の場合、学生から質問を受けることで、その社員自身が自社のよさや目指す方向?
や自分のあり方などを確認できます。
 
 
[理由3]自信を取り戻す✨
 
素直な気持ちの学生と話すことで、自信を取り戻せる社員もいます
営業職などで自信を失いかけていた社員などは、特にそうです。
学生は目をキラキラさせて話を聴いてくれるので、当人もイキイキしてきます。
学生の側からいろいろ質問されることで、忘れていた新人時代の気持ちを思い出すこともあるでしょう。
 
 
[理由4]全社員で育てる文化を作る
 
これまでとは違う雰囲気の新人が現場に配属されたとき、
「なんでこんな人を採ったんですか?」と現場が怒るような土壌では、
せっかく採った”尖った人財”が潰れてしまいます。
 
いくら優秀な学生を採用しても、即戦力になることはありません。
育てる文化のもとで、大きく成長させることが必要なのです。
 
そのためには、社長が号令をかけ、新卒を採用することの意味と意図を
しっかりと伝え、全社員を採用時点からかかわらせほうがよいのです。
 
自分がフォローした人財なら、より責任をもって育てることになります。
 
 
 
 
【ノーマークの優秀な学生を狙う】
 
知名度が低い、小さな会社が、優秀な学生を採用するための戦略とは・・・・
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大企業から発見されていない、あるいは、大企業の採用枠の外にい
ポテンシャルの高い学生を見つけることです。
 
このような学生をブルーオーシャン学生』(競争なしに採用できる学生)と呼んでいます。
 
グラフは「志望度」「顕在能力」の関係から、企業が求める人財がどこにいるか表したものです。
 
 
<グラフの縦軸>学生のその会社への志望度を表しています。
<グラフの横軸>その学生の顕在能力を示しています。※上位大学や難関資格所有者など分かりやすい能力。
 
 
注意すべきなのは、グラフの左側にいる人の能力が決して低いわけではないことです。
大企業から発見されていなかったり、年齢制限などで大企業の採用基準から外れているというだけです。
 
具体的には・・・
 
●地方の学生
●女性(業界によっては逆にレッドオーシャンになる)
●中堅大学、専門学校卒、高卒など
●リベラルアーツ系学部(文学部、教育学部など)
既卒者(留学帰り、国家公務員試験・司法試験・公認会計士試験の受験者、
  大学院中退者、第二新卒など)
●志望する大企業の選考に落ちた直後の学生
 
まず、人気のある大企業が行っているのは、①のルートで、レッドオーシャンの学生の志望度を
高めていくやり方です。誰もが認める優秀な学生を口説くのですから、理想的ではありますが
小さな会社では大企業との競争にまず勝てません。
 
では、②のルートのように、自社への志望度が高い学生を口説くというのはどうでしょうか。
エントリーしてくる学生の中から選ぶという、この方法をとっている会社が一番多いのではないでしょうか?
 
ところが、その方法では、会社に変革をもたらすような優秀な学生は採れません。
採用は入ってくれるなら誰でもいいというわけにはいきません。
 
”分不相応な採用”を目指す会社にとって、最も効果的なのは③のルートです。
 
ブルーオーシャン学生の中から自社が求める人財を見つけ、その学生を口説くルートです。
ブルーオーシャン学生は、大企業とほとんど競争することなく、志望度を高めさせることができます。
 
 
でも、レッドオーシャン学生の中にも、小さな会社で採用できる学生がいます!
 
本来は引く手あまたの人財でありながら、伸び盛りの中小企業に飛び込んでくる学生がいるのです!
 
 
特徴として・・・
 
●一流大学の新設学部に行く人
●有名ラーメン屋をごく初期に訪ねる人
●どんな場所でも積極的な意見を言える人
フェイスブックの書き込みに最初に「いいね!」を押せる人
●マイナーなスポーツで結果を出している人
 
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参照:「イノベーター理論」エベレット・M・ロジャース
 
 
新しいものにすぐ興味を示して、行動に移す人は
進取の気性に富んでいる人財であり、自分で情報を調べ、自分で物事の判断をしていきます。
時代や環境の変化にも順応できるタイプで、新卒採用では欲しい人材です。
 
またもう一つのキーワードは『マイナー』
趣味においても、他人と違うことに惹かれる性格や、その分野で一番を目指そうという挑戦志向、
そして、長く努力して結果を出している能力は、高く評価できます

 

新卒採用の必勝法 [2]採用広告の打ち出し方

【就活生は将来の優良顧客になる】?
 
意外と見過ごされていることですが、新卒採用活動は
自社の事業や商品・サービスのブランディング活動の側面もあります。
 
「B to C」~ Business to Consumer ~
(企業と消費者との取引) 企業であれば、採用候補者はすべて顧客になります。
 
採用活動中は、数百、数千人の学生に対して自社の経営理念と業務内容を
深く告知できるのですから、こんなによい機会はありません。
10年なり20年なり、これを続けたときの効果はものすごく大きいと言えるでしょう。
 
しかも、採用広告の場合は、一般のPR広告と比べると費用がかなり安いので
長い目で見れば「費用対効果」が高くなるはずです。
 
 
【新卒採用広告のPOINT】✏
 
「活用している就職ナビ」調査対象:2017年卒の大学生・大学院生
 
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学生の9割以上が登録しているマイナビリクナビ
“書き方の重要ポイント”は、
 
①学生に分かる言葉で書くこと
 
社会人と学生の違いは企業の皆さんが思っているより大きいのです
広告を作る時の基本は、企業側ではなく相手側の目線に立つこと。
 
(例)「発展し続ける企業」⇒「成長しつづける会社」
 
キャッチコピーから職種、給与の書き方など細部に至るまで
学生にとって分かりやすい表現を心がけなければいけません。
 

 

②自社の強みと弱みを分析。ネガティブをポジティブワードへ変換
 
<弱み>・設立から30年経っていて、勢いのあるベンチャー企業ではない。
<強み>・設立から30年経つ老舗企業で、福利厚生や教育制度などがしっかりしている安定企業。
 
<弱み>・既存社員の中に、大卒の学歴を持つ社員が少ない。
<強み>・高卒の学歴を持つ社員や女性が多く、差別がなく働きやすい。
 
<弱み>・新卒採用を始めたばかりで、ほとんど実績がない。
<強み>・新卒採用を始めたばかりで、これから大きく成長する可能性がある。
 
<弱み>・同業種の中で決して規模の大きな会社ではない。
<強み>・規模が小さいので、社員のコミュニケーションが密で、雰囲気が良い。
 
 
上記にあげた「弱み」と「強み」は、それぞれが表裏一体になっています。
どちらも嘘ではない以上、できるだけポジティブな面に目を向けてもらうことが大切です。
 
 
 
③学生にうけるおもしろアイディア採用広告?
 
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<日本一短いES> ★三幸製菓
エントリーシートは「メールアドレス」を打ち込むだけ!
さらに既卒者も、外国人留学生も歓迎。通年採用・秋採用もOK。
いつでもどこでも、誰でも応募できるから「全開採用」なんだそうです。
 
 
 
 
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<相棒(バディ)採用> ★ADK
この人と働いてみたい!という社員をみつけ、その社員を指名して応募するのが「相棒採用」とのこと。
指名した社員が面接官になる、その社員が参加する説明会がHPで告知されているなど
「誰と働きたいか」に興味がある方には至れり尽くせりの採用です
 
 
 
 
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<コンビ採用> ★アソブロック
二人一組で応募し、二人で面接、二人で内定が出るコンビ採用。コイツやるなぁ!と
リスペクトしあえる友達や学生時代一緒に何かを生み出してきた仲間同士で応募してほしいとのこと。
ただし1人が内定辞退したら、もう1人も道連れだそう(笑)
 
 
 
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<面接ナシのアウトロー採用>特定非営利活動法人キャリア解放区 複数社が参加
なんと29歳までの「就職経験のない若者」であれば誰でも(中退、休学、放浪、ひきこもりも)
参加OKなプログラム。
各企業の担当者とのテーマセッションやワークショップを通じて内定が出る仕組みのようです。
 
 
<モラトリアム採用> ★じげん
面接をいつ受けるかも、いつ入社するかも学生が決められる「モラトリアム採用」
大学1年生でも、既卒でも歓迎。一般的な就職活動のスケジュールに縛られず
自分のキャリアを見つめる時間を設けて欲しいとのことです。
 
 
いかがでしょうか?
 
通年の常識に縛られがちな新卒採用ですが、「学生にうける」工夫やアイディアで
今まで採用できなかったような“隠れ優秀”な学生を採用していきたいですね。

高齢者雇用推進の課題(下)企業に過度の負担避けよ

<ポイント>
○60代前半の男性就業率は驚くべき高水準
○継続雇用導入でも若年層の雇用失われず
○高齢者に特化した職業紹介の充実検討を

 

高齢化の進展に伴い、生産年齢人口の減少による労働力不足や、社会保障財政のさらなる悪化が見込まれている。この解決策の一つとしてしばしば挙げられるのが高齢者の雇用促進だ。就業可能な高齢者の雇用を促進することで労働力不足を補うとともに、高齢者自身の社会保障への依存度を下げる効果もある。「生産年齢人口」の定義自体を広げることにより、高齢化に対抗する戦略ともいえる。

 

まずは日本の現状を確認しよう。2001年以降の60代前半、60代後半、70歳以上の就業率の推移を図に示した。00年代初頭の時点で既に60代前半の就業率は50%を超えていた。06年に施行された改正高年齢者雇用安定法による継続雇用措置導入の義務化の後、60%近くまで急上昇した。08年のリーマン・ショック後にはやや停滞するが、10年代に入って再び上昇に転じ、15年には62%に達している。

 60代後半の就業率も上昇傾向にあり、特に10年代に入ってからの伸びが著しい。これは男女計の数字であり、男性に限れば60代前半で4人に3人、60代後半でも半数が就業している。欧州では60代前半の男性の就業率が2~3割程度の国も珍しくなく、米国でも50%程度であることと比較すると、驚くべき高水準だ。

 00年代半ばに60代前半の就業率が上昇した背景には2つの大きな制度変化がある。まず01年以降、年金支給開始年齢が段階的に引き上げられ、その分働いて収入を得る必要があるため、労働供給が徐々に増えていった。ところが定年退職年齢は60歳のままなので、退職後に年金を満額もらえるまでの期間の雇用機会を確保する必要が生じてきた。

 そこで06年に高年齢者雇用安定法が改正され、65歳(移行措置により1946年生まれは63歳、47~48年生まれは64歳)までの継続雇用措置導入が義務付けられた。さらに13年には、継続雇用措置を希望者全員に適用することを義務付ける改正がなされた。厚生労働省の発表によれば、15年6月現在、60歳定年制企業の定年到達者の8割が継続雇用を希望し、そのほぼ全員が継続雇用されている。

 筆者とカナダ・サイモンフレーザー大学の重岡仁助教授による研究では、06年4月施行の改正高年齢者雇用安定法は、60代前半の男性の就業率を有意に上昇させたことが明らかになった。さらに60代前半の雇用者の増加のほとんどは、従業員規模500人以上の大企業によるものだった。

 企業規模により効果が違うのは、法改正前の60歳以降の就業継続率の違いによる。大企業では00年代半ばまでは60歳で定年退職し、そのまま引退する人が多かった。一方、中小企業ではもともと60歳を過ぎても働き続ける人が大多数を占めていたので、あまり変化の余地がなかったのだ。

 このように高齢者の就業促進政策は順調に成果を上げているが、同時に高齢者ばかり優遇されて若者の雇用機会が奪われているのではないか、という懸念の声が出ている。この点について厳密に検証することは、データの制約などもあり難しい。しかし実は、筆者自身の研究を含めたほとんどの実証分析では、65歳までの継続雇用措置の導入がより若い年齢層の雇用を減らした可能性は低いという結果が出ている。

 その代わり00年代後半に、特に大企業では60歳以上の平均年収が他の年齢層と比べても大きく下がった。このことから、若い社員を減らすのではなく、継続雇用者の賃金を低く設定することで総労働コストを抑えようとしている企業が多いことがうかがえる。

 若い世代の雇用に対して目立った副作用が出ないのは、「継続雇用措置導入の義務化」という比較的緩やかな規制にとどまっているためかもしれない。継続雇用措置導入の義務化に伴い多くの企業が実施したのは、60歳で一度定年退職した後に、再度雇用契約を結ぶ再雇用制度だ。再雇用契約では、定年前とは全く違う仕事内容で大幅に給与を引き下げることが許容されており、同じ契約のまま雇用を継続する「定年延長」に比べると企業側の負担は軽い。

 法律上は、定年延長や定年制の撤廃も継続雇用措置導入とみなされる。しかし厚労省の調査によれば、定年を65歳以上に延長したり定年制度を撤廃したりした企業は、15年6月現在で2割にとどまる。

 また、これまで20代の若手社員がしていた仕事を60代のベテラン社員にやらせるわけにはいかない職場も多いだろう。つまり若年労働者と高齢労働者は必ずしも直接的に代替可能ではないのである。

 代替可能性という点でいえば、むしろ再雇用制度で働く高齢者と、中高年女性のパートタイム労働者の間には代替関係が生じている可能性がある。とはいえ労働市場全体でパートタイム労働者の需給が逼迫している現在では、高齢者が中高年女性の雇用を奪っているというよりは、むしろ人手不足を緩和する一助になっているとみるべきだろう。

 このようにこれまでのところ、日本の高齢者雇用促進政策は大きな副作用をもたらすことなく、一定の成果を上げているようにみえる。ただしこれまでの政策の主なターゲットだった60代前半の就業率は既に6割を超えており、伸びしろはあまり大きくない。

 今後ますます高齢化が進展することを考えると、65歳以上の就業率を上げていく必要が出てくる。だが高齢になるほど体力の個人差が大きくなり、健康上の理由から就業を続けることが困難となるケースが増えてくる。このため、これまでのようにある年齢までの継続雇用を一律に課すアプローチには限界がある。

 雇用政策にあたって本来目指すべきなのは、年齢に関係なく働きたい人が働ける社会であろう。これを突き詰めると、定年制の廃止を含むあらゆる年齢差別の撤廃が必要となってくる。

 とはいえ大企業を中心に年功的な賃金体系が依然として残る現状では、定年延長や定年制の撤廃を無理に推し進めると、勤続年数が長く賃金が上がりきってしまった高齢労働者をいつまでも抱え続けなければならなくなり、企業の収益を大きく損ねかねない。

 90年代後半以降、徐々に賃金体系がフラット化してきてはいるが、既存従業員の賃金を大幅に引き下げることは難しいため、変化には時間がかかる。企業に過度の負担を求める政策は、経済活動の停滞を招き、結果的にはむしろ雇用を減らしてしまうことを忘れてはならない。

 そもそも現時点でも、高年齢者雇用安定法による継続雇用措置義務化の対象は65歳までであるにもかかわらず、60代後半の男性の半数以上は就業している。中小企業の多くは、従業員が定年に達したからといって機械的に退職させるのではなく、本人が以前と同じように働ける間は条件をほとんど変えずに雇用を継続してきた。

 10年代に入って、特に大きな政策変化があったわけでもないのに60代後半の就業率が上昇しているのも、人手不足による労働需要の増加を反映しているものと考えられる。

 今後若年人口が減っていく中で、高齢者を活用したい企業はますます増えていくことが予想される。従って、自発的な高齢者活用を後押しするような政策、例えば高齢者に特化した職業紹介の充実などにより、比較的小さなコストで大きな効果を上げられるのではないかと思われる。

高齢者雇用推進の課題(上)企業内キャリア継続、重要

<ポイント>
○福祉的雇用でなく高齢者の戦力化が必要
○60歳までと60歳以降つなぐ配置や処遇を
○高齢者が自ら引退時期決める形が理想的

 

政府の「一億総活躍プラン」では、女性だけでなく高齢者の活躍も期待されている。また2013年4月施行の改正高年齢者雇用安定法で、定年退職後の希望者全員に関して65歳までの雇用が企業に義務付けられた。「人手不足」が深刻化する昨今の雇用状況下で改めて高齢者が注目されている。高齢者雇用の課題は何か、どのような処方箋が考えられるのか検討したい。

 

政府のプランの背景には、中長期的な労働力人口減少への対応という量的側面の課題があろう。マクロの労働力人口の観点からは65歳までの労働力率上昇だけでは足りず、70歳まで、あるいはそれ以上の年齢についても労働力人口が必要だろう。しかし本稿では量的側面でなく、質的側面から高齢者が働くための課題に焦点を絞る。主に中規模以上の企業での65歳までの高齢者雇用推進の課題を考える。

 なぜ質的側面かというと、現状の高齢者雇用に「福祉的雇用」の面が強いからだ。

 

法改正以前から、60歳定年以降の60歳代前半層の処遇については再雇用という形で継続雇用し、仕事内容は同じでも賃金はかなり下がるケースが多かった(図参照)。生活が困らないように公的な給付金などで補い、雇用の場は確保するという企業の姿勢のため、「福祉的雇用」の性格を払拭できなかった。社員の労働意欲低下をどう防ぐか、これが今もって大きな課題だ。

 では「福祉的雇用」を脱して、高齢者を「戦力化」するには、どうすればよいのか。

 社会全体でみても、高齢者の能力が最も生かせる職場はおそらく今までの経験が最も豊富な職場だろう。企業が高齢者を戦力化する際の基本となる前提だ。数十年前までよくみられたような定年退職後は会社の駐車場管理に移るといった、仕事内容だけでなく賃金決定方法も水準も変えるという「活用」は、最も戦力化から遠い方法といえる。

 では仕事内容を継続できるようにし、賃金決定方法も仕事に対して払う賃金にする、いわゆる「同一労働同一賃金」に変えれば解決するのか。

 この方法自体を推奨できないし、実施するにしてもかなりの困難を伴う。50歳代までの社員と60歳以降の社員の仕事で「同一労働」を確定するのはかなり大変な作業だ。処遇に直結する仕事の要素にどのようなものを入れ、社員が納得するような要素のウエートを作成するのは、現場をよく知る有能なコンサルタントでも神業に近いだろう。

 本当の問題は、「同一労働」などの仕事を確定できたとしても、企業は人材育成の面からそれを全面的に適用できないところにある。つまり50歳代半ばまでの壮年層とそれ以降の高年層では、企業が求める社員像が異なるためだ。

 前者は仕事を通じて人材を育成し(職場内訓練=OJT)、将来の能力向上まで考慮した賃金決定が中心だ。一方、後者は今の能力を現在の仕事で活用するといった賃金決定が中心となる。社員を本当に活用しようとすれば、期待される残りの在籍年数の違いから賃金決定方法が異なることになりやすい。

 社員の育成や活用を無視して、完全に仕事と報酬を一致させれば、同一労働同一賃金は実現するかもしれないが、肝心の社員の能力向上による企業の付加価値向上にはマイナスの影響を与える可能性がある。これでは本末転倒だ。

 ここで高齢者の雇用の大きな枠組みを考察してみよう。働く側から望ましいのは定年制の廃止、もしくは定年年齢の65歳への引き上げだろう。これはある規模以上の企業にとって受け入れがたい。その理由の本質はいわゆる「情報の非対称性」であり、賃金に見合った高齢者の能力を正しく識別できないことにある。

 ゆえに多くの大企業は今後も、60歳定年後に継続雇用する形をとるだろう。多くの高齢者が再雇用されることになろうが、その時に仕事内容が同じで直前の賃金より大きく下がると労働意欲やプライドに悪影響を及ぼす。一方、仕事内容を変えると高齢者の能力を生かせない。

 この枠組みしかないとすれば、60歳までと60歳以降をスムーズにつなぐ配置や処遇により高齢者を活用するしかない。その時の肝は、企業内キャリアの継続性にある。

 これまで大企業は60歳までといいながら、現実にはおそらく50歳代半ばまでのキャリア支援を前提として人事異動を実施してきた。これを65歳まで働くことを前提としたキャリア支援体制に変えなければならない。途中で賃金決定方法が変わることを織り込んだキャリアデザインを、社員と企業が納得する形で構築する必要がある。

 高齢者活用にあたり重要なのは技能継承だ。技能には生産現場の技能だけでなく、様々なホワイトカラーの仕事の進め方や人的ネットワークも含まれる。技能継承は高齢者本人の労働意欲を向上させるだけでなく、次世代の社員の能力向上にも役立つ。

 人は自分の得意とすることを教えることに喜びを持つ。それだけでなく教えてみて、初めて自己の技能の長所と弱点に気づくこともある。

 様々な調査が、高齢者の技能継承がうまくいっていないことを示している。再雇用者は正社員と社員区分が異なるから、一緒に仕事をしないといった職場の雰囲気になっているのであれば、人事制度が能力や生産性を無視したものになっていることになる。

 もう一つの重要な点は短時間労働の問題だ。高齢者は家族や健康状態などから壮年者よりも多種多様な勤務時間の希望があろう。再雇用者に限らず多くの勤務パターンを用意すべきだが、少なくとも再雇用者には何十通りかの選択肢を与えた方がよいだろう。

 例えば、技能継承のための若手との勉強会や、海外勤務時の課題などを話す曜日を決め、それが高齢者や家族の通院の曜日と重ならないように調整できれば、高齢者にとって充実したワークライフバランス(仕事と生活の調和)を提供できるだろう。

 その際の高齢者パートの賃金決定方法については、学生アルバイトや主婦パートと同じにしてもよいが、主婦パートにかなりの能力向上を期待するような企業(職能給採用企業)であれば、異なる決定方法にした方がよい。ここでも同一労働同一賃金の問題が生じる可能性があるが、仕事内容の質が大きく異なるので職場の納得感は得やすい。

 高齢者活用で留意すべきは健康との両立だ。全く健康に問題のない高齢者はごくわずかだろう。そうした高齢者だけを活用の対象にするのは現実的でない。当然ながら、これは60歳以降の社員だけでなく中年以降、すべての社員に共通の課題だ。60歳以降の高齢者のみ、健康のことで活用を尻込みするのは筋違いだ。

 最後に日本の多くを占める小企業について触れたい。ここでは大企業と異なり、情報の非対称性が存在しない。そのため1985年ごろまでほとんど定年がなかった。自営業の世界とイメージが近い。自営業では定義上、定年は存在しない。身体や能力面で、もう続けられないと思った時に自ら「引退」するわけだ。

 定年はある年齢での一律強制解雇という制度だ。この慣行はどこの国でもみられるが、採用しているのはおおむね大企業だ。大企業の中で自営業のようなハッピーリタイアメントに近いものが実現できるかが、わが国高齢社会の健全性を測る尺度となろう。

新卒採用の必勝法 [1]新卒採用の7つの方法

 
2017年卒業予定の大学生・大学院生を対象に、
就活を表す漢字1字を尋ねたところ、1位は4年連続
「楽」となったそうです。??
 
人手不足で企業の採用意欲が強く、
学生が相対的に内々定を得やすかったことなどが背景にあるとみられます。
 
「楽」を選んだ理由については「(就活が)短い期間だったので非常に楽だった」
「様々な人たちと関わることができ楽しかった」といった声があったそうです。
 
 
 
中途採用と新卒採用は勝手が違う
 
アベノミクスによる経済優先政策や東京オリンピック効果により
長年採用を手控えた企業が、一気に学生の獲得に乗り出しはじめました。
 
今や新卒採用は完全に売り手市場になったと考えていいと思います
 
これまでは「入社できれば、どんな会社でも文句は言わない」と思っていた学生が
「どの企業なら自分にふさわしいか」というように企業を厳しく選択するようになってきたのです。
 
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マイナビ大学生就職内定率調査 ■2017年卒※2016年8月現在
 
学生に人気ある大企業が採用数を増やし、優秀な人材を根こそぎもっていきますから
中小企業は人材難に陥り業績が悪化する悪循環になっております。
 
大企業は潤沢な資金をもとに、長年に渡って積み重ねてきた新卒採用のノウハウがあります。
普通の中小企業が人材採用において、大企業に勝つことは並大抵のことではありません。
 
だからこそ、新卒採用について基本的なことから情報提供させていただき、
私たちと一緒に、この厳しい人材獲得競争を勝ち抜いてもらいたいと思っております
 
 
新卒採用の7つの方法
 
①大学就職課への求人票送付
 
?メリット
入社してほしい大学の在籍者に直接情報を届けることができる。
 
?デメリット
書式への記入が煩雑。基本的に大学ごとに書式が異なるので手間がかかる。
 
最近では求人票はファイリングされて書架に収められていたり
学生証を提示し、書類を記入しないと貸出してもらえないなど
せっかく書いた求人票を見てもらうことすら難しい学校もあります
 
このような状況から、求人票というのは「企業を探すための資料」ではなく
内定が出た学生が確認のために見る書類という位置づけであると考えたほうが無難です。
 
 
②新卒対象のインターネット媒体 
 
?メリット
ほとんどの学生がサイトにアクセスする。
これらのサイトに社名が出ていること自体を、学生からは世間が認めた公式な求人会社と判断されることもある。
 
?デメリット
オプションなど、何かと費用がかかる。
単純に広告を出すだけでは採れず、キャッチコピーなどに工夫が必要である。
 
最近では最もメジャーな方法です。
リクナビ」「マイナビ」の2大サイトが新卒マーケットの大半を占めています。
ほとんどの学生がこの2つのサイトをチェックすると見て間違いありません。
 
そのため1万社以上の会社が、どちらか、あるいは両方のサイトに求人広告を出しています。
基本プランにオプションをつけて大体100万円以上はかかります
 
 
③新卒対象の就職イベントに参加 
 
?メリット
学生と直接会話することができる。
学生にとっても一日で多くの企業の話が聞ける。
 
?デメリット
次々に入れ替わっていく学生の対応をしなければいけないので、
担当者が体力的にきつい。
出展料に加え、ブースを飾るための費用がかかる。
 
最近ではイベントも細分化されてきており、技術系学生向け、
クリエイティブ系学生向けなど出展企業のカラーを絞ったものも増えています。
 
こうしたイベントに出展する際に、やはり他社に比べて自社ブースが見劣りすることが
ないよう各企業ともに力を入れることが多いようです。
 
 
④大学の企業研究イベントに参加 
 
?メリット
企業の参加は無料。
特定の大学の学生と直接面談できる。
 
?デメリット
新規で参入するのは、なかなか難しい。
 
各大学が地元企業を招いて学内の体育館やホールで開催する就職イベントです。
基本的に無料なので、希望する企業は多いのですが
例年参加する常連企業が決まっているため、新規参加がとても難しいです。
 
 
⑤新卒専門の企画会社の利用 
 
?メリット
担当者とじっくり話をして採用の方法を相談できる。
手間のかかる作業を業者が代行する場合は、時間的な負担が軽くなる。
 
?デメリット
企画会社の実態が千差万別。自社に合ったサービスを提供できるのか、判断が難しい。
 
近年、新卒採用マーケットの拡大に伴い様々なシステムで企業を支援する企画会社
増えてきました。業界別に得意分野を持つ採用コンサルタント会社もあります。
 
 
⑥自社ホームページでの採用 
 
?メリット
費用が抑えられる。
 
?デメリット
知名度が低い企業のサイトは見てもらえない。
熱心な学生ほど不採用になると不満を覚えることがある。
 
自社のホームページから応募してくる学生の中には、
その会社や商品のファンという人材が多いのです。
その会社のファンだという学生の場合、
エントリーシートだけで門前払いしてしまうと
逆恨みするケースがあります。
 
企業側も悪印象を与えないよう、説明会に来てもらってはお土産を渡したり
工場見学に招くなど、学生側に気を遣わざるを得ません。
 
 
⑦縁故 
 
?メリット
身元の確かな学生が採用できる。
 
?デメリット
縁故採用が続くと、それ以外の社員のモチベーションが下がる。
大量採用はできない。
 
親族や知り合いからの推薦となるので、身元の確かさが安心材料となります。
しかし、縁故採用が続くと、どうしても社内の雰囲気が悪くなりがちです。
また、大人数の採用には向いていません。

16年の就活は「楽」 4年連続1位、マイナビ調べ( 2016/9/8 )

就職情報のマイナビ(東京・千代田)は8日、2017年卒業予定の大学生・大学院生を対象に実施した「学生就職モニター調査」の結果を発表した。就活を表す漢字1字を尋ねたところ、1位は4年連続で「楽」となった。人手不足で企業の採用意欲が強く、学生が相対的に内々定を得やすかったことなどが背景にあるとみられる。

 調査は8月26~30日にインターネットで実施。1077人から有効回答を得た。就活を示す漢字の2位は「苦」、3位は「疲」だった。

 16年の就活は経団連加盟企業の広報解禁日が15年と同じ3月1日だったものの、面接選考解禁は6月1日と2カ月早まった。「楽」を選んだ理由については「(就活が)短い期間だったので非常に楽だった」「様々な人たちと関わることができ楽しかった」といった声があったという。

 文理男女別にみると、理系は男子、女子ともに「楽」が1位だった。マイナビは「専攻で得た知識や技能を軸にピンポイントで就活したうえ、早い時期に内々定を獲得できたからではないか」と分析している。

 一方、文系は男子、文系女子ともに「苦」が1位となり、「楽」は2位だった。理系より業種や職種を絞りにくいなか、短い期間でエントリーシート執筆から説明会への参加、面接までをこなしたことを「大変」と感じたとみられる。

インテリジェンス、採用側の「顔が見える」サイト ( 2016/9/20付日本経済新聞朝刊)

インテリジェンスは企業が求職者をスカウトできる転職サイト「DODA(デューダ)リクルーターズ」に、採用担当者の略歴や顔写真を表示する機能を新たに搭載した。採用担当者の略歴などを記載すると、記載がない場合に比べて求職者の応募率が2倍高くなることがわかったため。また、企業が求職者に送るスカウトメールに、社長や部長など誰が面接を担当するかが一目でわかるようアイコンで示す機能も追加した。詳しい情報を提供し、メールの開封率を高める狙いだ。